苗夫控股董事長 孫妙夫
“改變從自己的手腳開始，不是從腦袋開始，手腳和腦袋要合二為一；不要用自己的經驗來指導你的企業，經驗很多是錯誤的，讓自己的頭腦能夠升級；分享越多，平臺越大，掌控的資源就越多，業務自然可以做到最大?！?
能量與實力相結合、快魚吃慢魚、跨界、分享、整合思維、“被”的心態、截斷生長根、頭腦升級……一連串新鮮而令人費解的詞匯，以及約一小時密如驟雨的言談之后，我的大腦已接近崩潰。于是我向孫妙夫提出一個求饒式的問題：“孫總，能否對您剛才的談話做一個總結？”妙夫沉思5秒，這是剛剛過去的一小時來的頭一次停頓，最后說了上面三句話。
這很孫妙夫。
作為行業里備受爭議的話題人物，孫妙夫的一舉一動總能在市場中掀起巨瀾，而不管是“大神”或是“瘋子”的稱號，都難以盡述他的獨特和神秘。出于認可，極少接受媒體采訪的孫妙夫，受邀成為中國園林網的特邀嘉賓。10月20日上午十點，我坐在苗夫控股董事長孫妙夫寬大的辦公桌對面，聽他談起他眼中園林行業的大勢所趨——
只有20%的企業能夠度過行業拐點
現在我們行業已經到了一個拐點，據不完全預測，只有20%的企業能夠拐過這個點，80%的企業是很難拐過去的。為什么會拐不過這個節點呢？因為，要拐過這個點要具備幾樣元素，第一，要對行業有非常深刻的理解；第二，要有與時俱進和跳躍性的思維；第三，要有一種準備好行動的心態；第四，要有合適的機會。因為接下來的行業，已經從產品周期轉向平臺周期，需要能量與實力相結合的企業，不存在什么僥幸。宋衛平之所以能夠在危機的時候彎道超車，第一是有實施的手段，第二他具備了足夠的能量。因為他在做房產的時候就始終在挑戰著自我，不斷地改變改變再改變，如果你改變了五六次了，再改變就會很有經驗，但是如果你始終墨守成規，像溫水煮青蛙一樣，就會慢慢死掉。
這個行業里有無限的機會，這些機會會導致行業怎么裂變呢，就是小的被大的、弱的被強的并購，這叫做整合。很多國外的企業和行業發展的過程，都是走的這條道路。我們國內也是一樣，最后大多是快魚吃慢魚，大魚吃小魚并不一定吃得下來，關鍵在于快。行業的整體方向已經從城市綠化向鄉村綠化轉變，產業結構、行政結構上面都在調整，作為行業人群來講，首先要學會調整，但是你的苗木是不是能賣得掉，不一定，但你要有準備。就像我在六年前在成都做了三百畝的造型植物，那個時候是沒人會要的，但是我要逼出來自己。就像一棵植物，當你把它的生長根切斷，迫使它萌生出營養根，不再長高就長冠幅，這叫植物的生長改良。我們企業也需要生長改良，要多次斷自己的根。
對于苗圃來說，現在首要做的，是如何培養出適銷對路的產品，就是你這個產品是人家所沒有的，或者你的產品是競爭力超強的。就像我們現在在做大量的采購，有很多的特異品種我都不敢問價，老板最多看人情便宜一點點，但是對大眾的東西，打的折扣就很低，常規化或者是積壓貨，折扣會更低，如果你選擇好的品種、人家沒有的品種，那價格就是你說了算。
能量——跨界、整合思維，學會“被”
還有就是多樣化的運作。對整個園林工程來說，我們做苗木，做了三四十年，它所具備的機能是遠遠不夠的。為什么說是遠遠不夠的，我來舉個例子，比如說我們現在做美麗鄉村，原先我們做綠化工程的時候，它需要的就是把苗木按照圖紙設計種好就可以了，現在不是這樣。建一個美麗鄉村，首先要做它的策劃定位、道路規劃、水系規劃、村莊規劃、物資回收系統、排放系統規劃、管網規劃、燈光系統規劃，還要植入村莊文化，村莊的元素要重塑，外立面要改造，還要融入產業，它就是一個系統。對這樣一個系統，我們整個園林行業能做的有幾家呢？所以這個細分領域現在還屬于起步階段，目前國內一萬多家園林工程公司，能夠切入做這樣一個系統，并能夠在既定的時間內做好的，應該不會太多。作為買單者的客戶呢，肯定選擇能力最強的。如果按照一般性常規思維，做園林的只做工程，這是很難實施的，所以跨界、整合思維是非常非常重要的。
整合思維有了，那你的能量從哪里來？就要學會“被”。比如說，你現在的資源，有一級資質的施工企業十來家，甲級設計院幾家，旅游行業的大咖有幾十個，有這么一個團隊，還有資本圈，有多家銀行和基金公司在背后做資金支持。到這樣的時候，你就可以作為一個平臺了。而我們就要學會“被”，要學會被整合，被接受，被分配，被組合?，F在很多有一兩千畝的企業老板，還覺得自己很了不起，沒有看清市場的變化，沒有接受“被”的心態，這樣的企業，未來很可能會走投無路。
我們要有這樣的心態，要徹底轉變，不要認為我在行業里怎么樣，我在哪個小的領域怎么樣，在哪個縣里怎么樣，格局太小了，空間太小了?，F在要整合的不僅僅是一個行業，光一個行業是不夠的。你要跨界的是建筑領域、房產領域，還要整合策劃領域、規劃領域、施工領域。那么在挑戰的過程中間，允不允許自己失??？不允許。你沒有失敗的一次機會，當你擁有一次機會的時候，意味著你就沒有盡力。你要反復操練，在有的放矢的前提下，如何把它管好，這也需要調整好心態。
在整合的時候，要有更大的跨界思維，比如說我們收進來一塊大的苗圃，它的土地，我們改造后可不可以做景區呢？現在收購的是五年之前的房產或煤礦界的大佬投資的一些基地，這些基地本身的資源很好，區位優勢很好，又得到當時政府的支持。這種好的資源，因為差的苗圃，已經被顛覆掉了，沒有價值，成為包袱了。那么把它整合過來，就像一棵老樹樁一樣，把它收購過來，進行新產品的嫁接。
行動——分享，敢于割舍，重新開始
所以要改變的不僅僅是我們的思維，還要有行動?，F在苗木行業，就像溫水一樣，沒有在折騰自己，要學會如何來折騰?，F在整個行業處于“被”的邊緣，要么被淘汰、被出局，要么被并購，被接納，被組合。因為我們行業這么多企業是用不了的，20%的企業可能就足夠了。像整個國內市場估計差不多3000個億，如果一家做60個億， 50家企業就可以了。我們苗木行業包括所有的上市公司，都要有“被”整合的心態。如果形成一個大的平臺，在這個平臺里面，不僅僅只有業內的一級資質、甲級設計公司可以來做，連上市公司也可以來做，來分享平臺的資源。平臺越大，團結的力量越大，最后掌控的資源就越多，業務也可以做得最大。
八年前我就在西南投資園區了，那個時候辦園區的有幾個，我們想，苗木市場一定會走這樣的路。為什么要投資園區？當你自己做苗木銷售的時候，不存在任何的壓力，但當你一旦做園區的時候，無形的枷鎖就把你捆死，你這個園區的養護一年要兩三千萬，你這個費用要付，你是等著死亡，還是闖出一條出路來？那就肯定要提煉你另外一方面的能力，這個時候你把你的生長根已經截掉了，一棵移栽的樹，種的時候你要發出更多的須根來吸收營養，要有超常規的學習能力。當你學習了設計，如何來設計一個作品的時候，然后你還要把它落地，還要被甲方所接受。在反復的創意與反復的接受里面，你還要來升華，還要整合出一套被市場所接受的邏輯。比如說如果我提交了十個方案，九個被廢了，只通過一個，那資金是支撐不住的，所以要不斷地升級、升級。
行業這幾年，變化的依舊是少數人，大部分人依舊沒有多少變化。新的理念，光接受不夠，更重要的是付之行動。從前的模式，能不能夠割舍，丟棄掉，重新開始？打個比方，如果換成三年之前的我，我有五千畝苗圃，價值一個億。如果再給我一個機會，我寧愿用這五千多畝苗圃換一千萬現金，重新再換一千畝地，重新開始。因為再在做的過程中，很多錯誤，就不會再犯。而且現在行業資源的整合，不像我們那時候辦園區一樣，信息不對稱，現在是信息時代，什么東西都是一找一個準，不像當年要靠腿跑出來。所以現在快速的市場機會前面，一定要有快速的應變能力。要根據自己的能量，小的小變，大的大變。
到你自己有這個能量的時候，差的不會是錢，背后有強大的資本市場會支持你。到這種時候，需要的就是一種勢能，在行業里面你能整合多少力量。我們苗木行業微乎其微，苗木行業里面哪家公司能拿出幾十個億的產值？這個行業如何和外面的行業相結合，如果可以和像萬達、碧桂園這樣的企業合作，包括景區和商業地產、旅游地產相結合，在這樣的過程中間要有一顆準備好的心。我們不能用苗木的思維去和他們合作，人家一瞧就把你看扁了。他們需要合作的，要站得高，看得遠，要有宏大視野的人。所以首先要把自己煉好，煉到成為他們的需要，這種機會要等，也要自己煉，要有能量的積累。
積累能量，學習是一種方式，更多是要靠實踐。在實踐中總結理論，再來升級自己。就像蘋果手機，從一代到七代，不斷升級自己，只要升級慢，就會被淘汰?，F在苗木行業里，改變的只是口頭，行動依舊沒變?，F在其他行業的大佬，像阿里巴巴的馬云，如果要出來重新做一個千億級的企業，很快，為什么？第一他有資源，第二他的思維。所以要成為一家大企業，首先格局要改變。而這些都是我們苗木領域想都不敢想的。
機遇——園林行業才剛剛起步
再來說說工程。我們目前國內的工程都是按圖施工，它的所有的美感都掌握在設計師的平面紙上。施工單位需要改的地方只有兩種，第一是趨利性，第二是不合理性，它失去了創造性。一個真正好的園林公司，它的設計和施工是同樣能夠落地的?，F在我們創造性的園林，城市里很多見，包括G20也是，但這種創造性思維叫設計院思維，不是施工者思維，施工者缺少了思維，他就成不了工匠，他只是一個種樹者。
造園和工程差距有多大呢？一個如果是100，另一個可能就是20，它有80%的創造空間。目前我們造園最痛苦的就是，任何的方案出來，我們就不斷地推翻不斷地推翻，不斷地折騰、折騰、折騰。一個園子比如說投資1000萬，我可能折騰的費用會花到5000萬。有人跟我說，孫總，你就叫設計院、施工單位來做嘛。我說，那種設計出來的叫公園，一個造園，造自己的園，要融入自己的情感和思維。那么情感和思維會變，在變的過程中，如果你把落地的點變成融合，就像我們看十個方案的時候，每個方案都有優點，但是你把他們整合到一起，所有的優點就不是優點。所以如何把優點完美地串聯起來，這就是造園。目前國內這么多園林工程公司都叫造園公司，但是有多少真正造過一個自己的園？兩三百畝的園很好做，但是真正做幾千畝就非常難做。這也是我們整個園林行業缺乏系統性的問題。
作為我們中國園林行業的路還長，現在剛剛起步，剛剛起步就面臨苗木行業感覺要淘汰了，結構性過剩，種植性不合理，導致了整個行業快要崩潰了。但是會崩潰嗎？不會！肯定會有百分之二三十的企業，對于這個行業是一種機遇。像蕭山一樣，G20峰會苗木漲了，又認為形勢好了，依舊延續他的老路，依舊種這些苗，能延續幾年？就像資本市場評價一個企業，它的利潤今年一個億，明年一個億，后年一個億，沒有成長性，沒有突破性的利潤增長空間，這不叫好企業。他要有很多利潤是未估的，能夠做為爆發性增長的，這樣的企業才叫做思維型的好企業。
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